Robin Behlau (29) und Mario Kohle (29) haben geschafft, wovon viele andere träumen: Im Jahr 2008 gründeten sie das Startup Käuferportal. Heute haben sie über 200 Mitarbeiter und sind Marktführer in ihrer Branche. Über das Online-Portal können Kunden Angebote für Investitionsgüter einholen, vom Drucker bis zum Fertighaus. Anbieter dieser Güter können die Anfragen, auch Leads genannt, von Käuferportal erwerben. Nun investiert die Investitionsbank Berlin rund 3,3 Millionen Euro in die Expansion des Unternehmens. Robin Behlau im Gespräch mit Neues aus der Aktentasche über den Zauber der Gründungszeit und die Notwendigkeit, sich mit seinem Unternehmen mitzuentwickeln. 

Herr Behlau, erinnern Sie sich noch an Ihr altes Schlafsofa?

Klar, das stand in unserem alten Büro. Auf dem haben wir geschlafen, wenn wir mal wieder die ganze Nacht gearbeitet hatten. Am nächsten Tag ging es dann gegenüber ins Fitness-Studio zum Duschen.

Jetzt haben Sie einen Unternehmenssitz direkt an der Friedrichstraße in Berlin. Sie haben über 200 Mitarbeiter. Ihre Büros und Meetingräume verteilen sich über mehrere Etagen. Unten am Eingang gibt es ein goldenes Klingelschild. Vermissen Sie die alten Zeiten?

Es war schon toll, das muss man schon sagen. Aber ein Unternehmen verändert sich eben. Und auch als Unternehmer verändert man sich.

Verliert sich der Gründergeist?

Es sind Phasen, die man durchlebt. Und man muss sich immer wieder fragen, was man eigentlich will. Mein Partner Mario Kohle und ich wollten zum Beispiel immer ein Unternehmen aufbauen. Aber wir wollten nie Manager sein.

Aber plötzlich waren Sie einer?

Wie gesagt, es sind Phasen. Am Anfang ist alles spannend, es gibt ja noch gar keine Abteilungen. Alle müssen alles machen. Und immer wieder gibt es interessante Aufgaben. Dann später rutscht man geräuschlos ins Management hinein. Am schlimmsten war es, als ich noch ein Büro hatte.

Sie haben jetzt kein Büro mehr?

Nicht mehr im engeren Sinne. Natürlich habe ich noch einen Platz. Der ist aber im Großraum, wie bei allen anderen auch. Als ich noch das Büro hatte, da gab es Tage, an denen ich am Montag für die nächsten 48 Stunden genau wusste, wie mein Tag abläuft. Ich bin kaum mehr aus diesem Raum raus gekommen. Meetings im Halbstundentakt, Anrufe, wieder Meetings. Man legt Benchmarks fest, schraubt hier ein bisschen und da. Es war furchtbar. Das war nie das, was wir wollten.

Aber gehört Management nicht zwangsläufig dazu, wenn man ein Unternehmen aufbaut?

Es gibt viele Vorbilder, bei denen sich Gründer professionelle Manager ins Boot genau dafür geholt haben. Glauben Sie, Mark Zuckerberg interessiert sich für Buchhaltung? Für Zahlen hat er Sheryl Sandberg. Und Sergey Brin kümmert sich jetzt auch vor allem um Google-Glass und die anderen neuen Produkte. Das Management macht Eric Schmidt. Das sind natürlich die Top-Adressen. Aber so funktioniert das auch im Kleinen.

Das heißt für Sie wieder Back to the Roots?

Wir haben tolle Leute, die uns den Raum geben, dass wir uns wieder auf das konzentrieren, was uns wichtig ist. Mario kümmert sich um den Vertrieb. Er ist jetzt ständig unterwegs bei Kunden oder gibt unseren Mitarbeitern Schulungen. Mein Thema ist die Produktentwicklung. Ich habe mir heute zum Beispiel den gesamten Vormittag den Kopf darüber zerbrochen, wie wir unsere Kundenbewertungen besser nutzen. In den Jahren sind über 260.000 Bewertungen zusammengekommen. Aber bisher haben wir sie immer nur intern genutzt. Dabei könnten natürlich auch unsere Kunden davon profitieren, wie andere Menschen den Service eines unserer Anbieter einschätzen.

Muss man sich ständig neue Ziele setzen, um mit genauso viel Elan zu arbeiten, wie bei der Gründung?

Kennen Sie die Simpsons? Es gibt da eine Folge, in der Homers verschollener Bruder auftaucht. Er baut inzwischen Autos. Homers Bruder also fragt ihn, ob er nicht einen Entwurf für das ideale amerikanische Auto anfertigen kann. Homer macht sich an die Arbeit. Zum Schluss hat er einen Wagen, der hier und dort einen Spoiler hat, drei Hupen und tausend Rückspiegel.

Was hat das mit Ihrem Unternehmen zu tun?

So sehen nach einer Weile alle Unternehmen aus. Sie bauen hier etwas dran, und dort. Aber das ist nicht das, was wir wollen. Wir wollen es schlank, von unnötigem Ballast befreien und uns auf unsere Kernideen konzentrieren.

In einem Ihrer Flure hängen verschiedene Entwürfe für Email-Anschreiben, hat das etwas damit zu tun?

Die Emails sind ein gutes Beispiel. Im Laufe der Jahre sind immer neue Anschreiben hinzugekommen. Ein regelrechter Wildwuchs. Wir wollen die Kundenansprache jetzt wieder vereinheitlichen.

Die Investitionsbank Berlin investiert 3,3 Millionen Euro in Ihr Unternehmen. Was wollen Sie mit dem Geld anfangen?

Wir wollen weiter an unserer Geschäftsidee arbeiten. Das kann heißen, dass wir uns eventuell von dem einen oder anderem Produkt trennen müssen, weil es nicht in das Konzept passt oder nicht unseren Qualitätsanforderungen genügt. Das kann schmerzhaft sein, weil wir, um das richtige zu tun, auf Umsatz verzichten müssen. Natürlich soll sich das mittelfristig rentieren, aber für den Übergang brauchen wir Geld. Aber das ist es nicht nur. Wir wollen auch expandieren und uns internationaler aufstellen. Auch für den Aufbau des Vertriebs dort wollen wir das Geld einsetzen.

Wenn Sie in die Zukunft blicken, wo soll ihr Unternehmen, sagen wir, in den nächsten fünf Jahren stehen?

Es sind verschiedene Szenarien denkbar, etwa ein Börsengang. Aber zuerst wollen wir versuchen, in anderen Ländern Fuß zu fassen und zum größten Anbieter in Europa aufzusteigen. Dann sehen wir weiter.